Ich unterstütze Sie dabei, Ihr Tender Management zu professionalisieren, um so nachhaltig Ihre Abschlusswahrscheinlichkeit zu erhöhen.
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Vertriebsleitung und Bidcenter prüfen gemeinsam, wo in den kommenden Quartalen Umsatz fehlt und welche Ausschreibungen diese Lücken schließen können.
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Im Einzelcoaching arbeiten wir an konkreten Herausforderungen aus Ihrem Führungsalltag. Gemeinsam analysieren wir, wie Methoden, Tools und Prozesse Sie bei Ihren Entscheidungen unterstützen können.
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PIPELINE
Welche Aufträge brauchen Sie in den kommenden Quartalen – und was können Sie heute tun, um sie zu gewinnen?
Strategische Pipeline-Steuerung beginnt mit gemeinsamer Verantwortung. Vertriebsleitung und Bidmanagement prüfen regelmäßig die Pipeline der kommenden Quartale. Sie definieren künftige Must Wins, Verantwortlichkeiten und konkrete Schritte – lange bevor eine Ausschreibung beginnt.
Eine überzeugende Angebotsstrategie entsteht aus einem tiefen Verständnis über den Kunden. Welche Herausforderungen den Kunden beschäftigen, welche Lösungsansätze ihm helfen und wie er seine Entscheidungskriterien festlegt, sollten lange vor der Veröffentlichung herausgearbeitet und gelenkt werden.
Gutes Bid Management benötigt eine langfristige Planung. Durch die rollierende Quartalsbetrachtung werden Budgetlücken rechtzeitig identifiziert. So können geeignete Maßnahmen angeschoben werden.
In Vertrieb und Bid Management sind Ressourcen begrenzt. Gezielte Management Reviews der Opportunities schaffen Klarheit über Prioritäten und die nächsten Schritte.
Ihr Bidcenter. Stark aufgestellt.
Erfolgreiche Ausschreibungsarbeit verbindet klare Entscheidungen, abgestimmte Aufgaben sowie passende Prozesse und Werkzeuge. Die Übersicht zeigt zentrale Bausteine vor, während und nach einer Ausschreibung – aus Sicht des Managements und der operativen Teams. Sie bietet Orientierung, um das eigene Bidmanagement gezielt aufzubauen und weiterzuentwickeln.
Vor der Veröffentlichung
Ausschreibungszeitraum
Nach der Abgabe
Das Management legt fest, welche Opportunities Vorrang haben und wo das Team seine Schwerpunkte setzt.
Das Management vergleicht den erwarteten Umsatz der kommenden Quartale mit dem budgetierten Umsatz. Zeichnet sich eine Lücke ab, stößt es frühzeitig Maßnahmen an.
Das Management prüft, ob die Anforderungen erfüllbar sind, ob das Team im Vorfeld Einfluss nehmen konnte und welche Impulse sich in den Ausschreibungsunterlagen wiederfinden. Auf dieser Basis entscheidet es, ob ein Angebot erarbeitet wird.
Bei wichtigen Ausschreibungen informiert das Team das Management bei Bedarf über Änderungen und deren Auswirkungen. So kann das Management frühere Entscheidungen überprüfen und anpassen.
Vor der Abgabe gibt das Management Preis, Leistungsumfang und Konditionen frei.
Das Management legt fest, welchen Spielraum das Team bei Preis und Konditionen hat.
Management und Team blicken auf die einzelne Ausschreibung zurück. Sie halten fest, was gut lief, was schlecht lief und was sie beim nächsten Mal anders machen.
Das Management vergleicht regelmäßig die gewonnenen und verlorenen Ausschreibungen der vergangenen Periode. Wiederkehrende Gründe zeigen, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen.
Das Team wertet frühere Ausschreibungen und die Erfahrungen des Kunden mit seiner bisherigen Lösung aus.
Das Team klärt, wer die Lösung nutzt, wer sie bewertet und wer über die Beschaffung entscheidet.
Das Team arbeitet heraus, wo die heutige Lösung dem Kunden im Alltag Schwierigkeiten bereitet.
Aus den Pain-Points leitet das Team ab, wo die eigene Lösung dem Kunden einen konkreten Vorteil gegenüber dem Wettbewerb bietet.
Das Team klärt, woran der Kunde die Angebote messen wird und welche Kriterien für seine Entscheidung besonders wichtig sind.
Das Team erfasst, was der Kunde fordert und welche Nachweise er erwartet.
Die Fachbereiche prüfen, welche Anforderungen sie erfüllen können und wo zusätzlicher Aufwand entsteht.
Für jeden Angebotsbeitrag steht fest, wer ihn liefert und bis wann er vorliegen muss.
Vor der Abgabe prüft das Team, ob jede Anforderung beantwortet und mit dem geforderten Nachweis belegt ist.
Das Team reicht das freigegebene Angebot fristgerecht über den vorgegebenen Weg ein.
Das Team zeigt anhand der Aufgabenstellung, wie die angebotene Lösung beim Kunden eingesetzt würde.
Falls vorgesehen, erprobt der Kunde die Lösung anhand vereinbarter Testszenarien.
Das Team klärt offene Punkte, die sich bei der Bewertung des Angebots ergeben.
Soweit das Verfahren es vorsieht, klärt das Team mit dem Kunden die offenen Vertragsbedingungen.
Nach dem Zuschlag übergibt das Akquisitionsteam dem Transition Team alle für den Rollout nötigen Informationen. Gemeinsam gehen sie Kundenzusagen, Anforderungen und offene Punkte durch, damit beim Wechsel in die Umsetzung kein Wissen verloren geht.
Hier sind Kundenkontakte, Aktivitäten, Lösungen und der erwartete Umsatz zur Opportunity hinterlegt.
Hier sieht das Team für jede Aufgabe den Verantwortlichen, den Termin und den Bearbeitungsstand.
Hier findet das Team Originalunterlagen, Protokolle, Entscheidungen und Angebotsstände zum Kundenprojekt.
Das Chancenprofil bündelt die Informationen, auf deren Grundlage das Management die Opportunity priorisiert.
Die Fachbereiche dokumentieren je Anforderung ihre Einschätzung zu Machbarkeit und Zusatzkosten.
Der Testplan hält fest, was der Kunde erprobt und woran er das Ergebnis bewertet.
Begriffe berühren, mit der Maus ansteuern oder per Tastatur auswählen, um mehr zu erfahren.
Sie wollen ein Ausschreibungsteam aufbauen oder Ihre bestehende Abteilung weiterentwickeln? Die Zusammenarbeit zwischen Vertriebsleitung und Bidmanagement mit Blick auf die Vertriebspipeline hat noch Potenzial nach oben? Gemeinsam schauen wir, welche Abläufe, Methoden und Tools Ihrem Team helfen, nachhaltig professioneller und erfolgreicher zu werden.
Kostenloser OrientierungsterminCoaching für die Leitung des Bid Managements
Die Leitung eines Bidcenters trifft auch unter Zeitdruck wichtige Entscheidungen. Im Coaching helfen wir Ihnen dabei, durch unsere Praxiserfahrung klare Regeln und Verhaltensweisen zu entwickeln.
BEISPIEL AUS DER PRAXIS 01
Eine lange vorbereitete Ausschreibung lässt auf sich warten. Nun kommt kurzfristig eine Support-Anfrage für einen unvorbereiteten Bid. Ihr Bid-Manager ist verfügbar, doch die erwartete Ausschreibung könnte jeden Tag erscheinen.
Wie würden Sie vorgehen?
Der unvorbereitete Tender wird unterstützt, bis die vorbereitete Ausschreibung erscheint. Dies wird von vornherein so kommuniziert.
Die Vorteile für den Vertriebskollegen des unvorbereiteten Bids:
BEISPIEL AUS DER PRAXIS 02
Ein Kunde schreibt eine Lösung für mehrere Länder aus. Ihr deutsches Bid-Team oder das internationale Bid-Team der Dachgesellschaft könnte die Federführung übernehmen. Welches Team soll den Bid-Manager stellen?
Das Team, das die Ausschreibung mit dem Kunden vorbereitet hat, kennt seine Anforderungen und die Hintergründe seiner Entscheidungen. Dieser Wissensvorsprung spricht für die Federführung.
Entfallen zum Beispiel 60 Prozent des Rollouts auf Deutschland, spricht das für das deutsche Team. Liegt der deutsche Anteil bei nur 10 Prozent, hat eine Führung durch das internationale Team oft Vorteile. Es kennt die länderübergreifenden Standards und kann die beteiligten Landesorganisationen je nach Zuständigkeit direkt steuern. Das deutsche Team hat oft nicht denselben Durchgriff auf andere Landesgesellschaften und wäre daher im Nachteil.
Die Federführung erklärt, wer den Bid grundsätzlich koordiniert. Für die Umsetzung zählt aber vor allem, dass die To-Do-Liste für jede Aufgabe genau einen Verantwortlichen nennt. Wie sich die Aufgaben auf das deutsche und das internationale Team verteilen, hängt von der Situation und der Expertise ab, die von Fall zu Fall unterschiedlich sein kann.
BEISPIEL AUS DER PRAXIS 03
Der Kunde hat sich für einen Wettbewerber entschieden. Der Vertrieb nennt den Preis als Grund. Was hat tatsächlich den Ausschlag gegeben?
Prüfen Sie, welche Funktion der Kunde gefordert und Sie geliefert haben. Gleichen Sie diese mit den Entscheidungskriterien ab.
A) Die Anforderungen lagen im Sweetspot Ihrer Lösung.
Funktionsumfang und Kapazität passten. Bot der Wettbewerber eine vergleichbare Leistung an, lassen sich die Preise direkt vergleichen.
B) Die Anforderungen lagen außerhalb Ihrer Sweetspots.
Vielleicht bot Ihr System zusätzliche Funktionen oder Kapazitäten, die der Kunde gar nicht brauchte. Beides kann erklären, warum Ihr Angebot zu teuer war.
Fragen Sie deshalb für den nächsten Bid: Wann war die Abweichung erkennbar? Hätten Sie eine passendere Lösung anbieten können, oder wäre ein No-Bid sinnvoll gewesen?
Erfahrung
Gründer von Guttenburg Consulting
Seit acht Jahren leitet Simon Zimmer das Bid-Management-Team eines großen internationalen Konzerns. Dessen Lösungen verbinden Hardware und Software mit Beratungs- und Serviceleistungen.
Sein heute 14-köpfiges Team erarbeitet jährlich mehr als 100 Angebote für nationale und internationale Ausschreibungen öffentlicher und privatwirtschaftlicher Auftraggeber. Die Auftragsvolumen reichen von 200.000 bis 50 Millionen Euro.
Mit Guttenburg Consulting unterstützt er Unternehmen dabei, ein Bidcenter aufzubauen und bestehende Abläufe im Bid-Management zu verbessern.
Lassen Sie uns sprechen
Im kostenlosen Orientierungstermin sprechen wir über Ihre Herausforderungen und darüber, wie Guttenburg Consulting Sie unterstützen kann.
Beratung und Coaching ausschließlich für Unternehmen (§ 14 BGB). Keine Angebote für Privatkunden.
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